Conflit entre deux salariés : comment intervenir comme manager ?

Avant de réunir les collègues, qualifier ce qui est signalé

Un désaccord sur une priorité n’appelle pas la même réponse que des insultes, une menace ou des faits évoquant un harcèlement. L’INRS distingue le conflit interne et le harcèlement moral. Le manager ne doit ni qualifier trop vite la situation ni banaliser une alerte sous le mot « conflit ».

Si des violences, des discriminations ou un harcèlement sont signalés, mobilisez le circuit de l’entreprise et les interlocuteurs compétents. Une rencontre commune imposée pour « repartir à zéro » ne doit pas remplacer l’examen des faits et les mesures de protection nécessaires.

Pour un désaccord de travail, commencez par des échanges séparés. Ils permettent de comprendre les situations décrites sans obliger chaque personne à se défendre devant l’autre. Expliquez ce que vous cherchez à clarifier et les suites envisageables.

Recueillir les faits et les effets sur le travail

Demandez un exemple daté : quelle tâche, quel message, quelle décision ou quelle information manque ? « Il ne me respecte jamais » exprime un ressenti important, mais ne suffit pas encore à décider d’un ajustement. Une scène précise permet de comprendre ce qui s’est passé.

Exemple fictif : deux collègues affirment être prioritaires sur une même ressource. L’un reçoit une consigne du responsable de projet, l’autre une consigne du manager de proximité. Leur désaccord peut révéler une règle d’arbitrage absente. Demander davantage de courtoisie ne résout pas cette contradiction.

• Quel fait chaque personne décrit-elle ?
• Quelle conséquence cela a-t-il sur une tâche ou une transmission ?
• Quelle règle existe déjà et qui peut l’arbitrer ?
• Quelles informations doivent encore être vérifiées ?

Ne promettez pas une confidentialité absolue si une alerte nécessite une transmission. Précisez comment les informations seront traitées et limitez leur diffusion aux personnes compétentes.

Organiser un échange lorsque le cadre le permet

Si la situation relève d’un désaccord de travail et qu’un échange commun est approprié, annoncez son objet. « Nous allons décider comment répartir les urgences et transmettre les changements » donne un objectif plus concret que « vous allez régler vos problèmes ».

Préparez un ordre de discussion : faits utiles, contraintes de chacun, règle à adopter et décisions. Le manager tient le cadre, vérifie la compréhension et prend les arbitrages qui relèvent de sa fonction. Il n’a pas besoin de rechercher une proximité personnelle entre les collègues.

La boîte à outils de l’Anact sur les espaces de discussion offre des repères pour organiser des échanges centrés sur le travail. Il s’agit d’un support pour la discussion collective, pas d’une procédure d’enquête ou d’un dispositif qui conviendrait à toute alerte.

Remplacer l’accord vague par une règle observable

« Mieux communiquer » est difficile à suivre. Une règle plus précise peut être : « Toute modification de priorité est confirmée dans le canal de l’équipe avant réaffectation de la tâche. En cas de désaccord, le responsable désigné arbitre. » Chacun connaît alors l’action attendue.

Notez les décisions, les responsabilités et ce qui reste à examiner. Vérifiez qu’aucun engagement ne repose sur une ressource indisponible. Si le problème vient d’objectifs incompatibles, le manager doit faire remonter cet arbitrage au niveau approprié.

Dans le compte rendu, décrivez l’organisation décidée et les engagements professionnels utiles. Évitez d’inscrire des jugements de caractère ou des détails personnels qui n’aident pas à mettre en œuvre la règle.

Vérifier les effets sans surveiller les affinités

Fixez un point de suivi et indiquez ce qui sera observé : transmission effectuée, décision accessible, délai d’arbitrage ou tâche reprise correctement. Demandez aussi si la règle rencontre un obstacle. Le succès ne se mesure pas au fait que les collègues déjeunent ensemble.

Si les incidents continuent, reprenez les faits et les mesures nécessaires. Une formation peut aider à préparer les échanges et les relais, mais elle ne remplace pas une décision de management, une investigation ou un accompagnement spécialisé lorsque la situation l’exige.

Questions fréquentes

Faut-il rester neutre à tout prix ?

Le manager doit examiner les faits avec équité. Cela ne l’empêche pas de rappeler les règles, de protéger les personnes et d’interrompre les comportements inacceptables.

La formation peut-elle résoudre un conflit déjà installé ?

Elle peut développer des compétences de communication et de régulation. Le traitement d’une situation particulière doit être évalué séparément avec les responsables concernés.

Préparer les managers à intervenir

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Sources et repères

• INRS — Harcèlement moral et violence interne
• Anact — Animer des espaces de discussion sur le travail

Sources consultées le 2 octobre 2026. Les exemples sont fictifs et proposés par MB Académie pour préparer un échange ou un exercice de formation.